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优化供应链响应速度 解决服装鞋包行业库存老大难
发布:admin 浏览:801次

 这几年,库存成了服装鞋包行业的老大难。一方面,消费者需要的企业没有,另一方面,企业生产的消费者不要,库存大量积压。有媒体夸张地说,三年不生产,衣服也卖不完。知名企业如美邦、李宁、特步、安踏、匹克,时不时爆出库存高企的问题来。三一重工的建筑设备积压,是因为4万亿的刺激方案结束了,需求陷入低谷;衣服人人都穿,不管女人们的衣橱有多大,款式有多少,每天都在为穿什么衣服、配什么鞋子发愁,服装行业咋就不知道如何满足呢?

  究其原因,不是因为服装业经营水平倒退,比以?#23433;?#20102;,而是因为业务扩张太快、需求过度多元化,传统的供应链没法满足业务的要求。这似乎是很多行业发展到一定阶段的通病。例如十几年前的?#19994;?#34892;业,库存就是个大问题,长虹彩电不得不注销几十亿元的库存,也是因为在全国、全球扩张的战略下,生产与供应链系统跟不上业务发展的原因。但是,经过成十年的?#23433;?#35838;”,?#19994;?#34892;业一方面?#34892;?#31649;理需求,从无节制的“跑马圈地”转向相对节制的扩张与增长;另一方面,行业的整体供应链管理水平进一步提升,库存问题虽然不时蹦出来,但主要是公司个例,而不是像服装行业这样的行业灾难。

  对c来说,尤其是时装业,企业们?#23478;?#35782;到多样化选择的重要性,不少服装公司都向zara看齐,甚至豪言每年推出10000种服装。但是,虽说他们的口号是“快时?#23567;保?#20182;们的生产与供应链系统却并不快,仍旧停留在规模经济时代,响应速度慢、响应周期长,结果是短缺与积压并存。貌似两个不同的问题,根源却是一样:产品采用的是差异化战略,而供应链却不是响应型的供应链,两者并不匹配。

  优衣库的ceo柳井正说地好:“总体而言,服装行业(的本质)不是?#20013;?#25913;进或者生产完美无瑕的面料,而是追逐趋势”,需要快速响应的供应链来支持。对于zara、h&m等广为称道的行业标杆来说,其优势与其说是产品设计,不如说是高度响应的供应链,使得企业能够快速跟进最新潮流。控制服装的品种、放缓扩张的速度,可以缓解供应链的压力,但要真正解决问题,则需要从提高供应链的响应速度上着手。

  几个月前我去宁波,专程拜访太平鸟女装部的总经理陈红朝先生。陈先生儒雅斯?#27169;?#35328;谈富有哲理。他讲了这么句话,大意是(女装)品种这么多,都是源自女士们每天早晨遇到的第一?#37995;?#39064;:不管衣橱有多大、衣服有多少,每个人都觉得不知穿什么才好。言下之意这是行业特点,企业可以有选择地服务一些需求,放弃另一些,?#28909;纈行?#20844;司侧重?#34892;?#26381;装,?#34892;?#35206;盖某个特定的年龄段;但不管进入哪个领域,款式、颜色、尺寸、面料、季节的各种组合,注定了需求的多样化。潮流的不确定性,注定了计划不如变化,需要供应链的快速响应来弥补。?#27604;?#20102;,从运营的角度来讲,一种面料、一种颜色、一个尺寸的服装最好做,库存也最好控制,但这样的公司也就关门了。

  所以,服装行业,特别是时装业,表面的问题是需求的多样化,深层次的问题是生产与供应链缺少灵活性,没法快速响应变化了的需求,其解决方案是在适当控制产品多样化的前提下,系统提高供应链的快速响应。快速响应取决于下述三个方面,相应地,企业也应该三管齐下:

  其一,标准化的基本设计。zara虽说有上万种服装,但其基本设计却远没那么多,差异化主要表现在颜色等方面。拿毛衣为例:zara会生产相当数量的白毛衣(基本设计),一旦发现某种颜色的畅销,就让供应商很快染成这种颜色,通过快速的补货系统,两三个星期就发放到全球的门店。这就如在餐饮业,有人?#19981;?#24178;?#36828;?#35282;,有人?#19981;?#33098;肉炒豆角,但基本要素都是豆角:预?#26085;?#22909;、洗净、摆好,客人一点,几?#31181;?#23601;上菜。从种豆子到收割到摆放在超市,虽说整个周期是三四个月,跟从纺纱到面?#31995;餃旧?#30340;周期差不多,但对于饭店来说是没影响。再?#28909;?#35828;在重型卡车、大型巴士行业,每个客户的需求都可能不同,但在经营良好的公司,基本车?#20572;?#29305;别是车盘底座,都有标准化设计,把差异化控制到最低,才能把交货周期降下来,供应链的响应速度提上去,这些企业就比竞争对手更有优势。很多服装企业在挣扎,一个根本原因就是款式多,缺少共同的“车盘底座”,产品在生产过程中很早就差异化,导致差异化了的过程库存太高,丧失灵活性,是供应链丧失快速反应能力的罪魁祸首。

  其二,提高供应链的?#35813;?#24230;。这取决于供应链上信息流的通畅。公司内部的不同部门、供应链上的合作伙伴之间环环相扣,信息流是把这些?#26041;?#20018;起来的粘合剂。信息不通畅,供应链的?#35813;?#24230;就下降,各?#26041;?#20043;间就产生缝隙,只能由库存来填平。拿销售与运营为例,信息共享不充分,?#35813;?#24230;欠佳,就增加供应链运营的不确定性,而供应链的自然反应就是增加库存(库存的一大功能就是应对不确定性)。不确定性会沿着供应链传递,并且逐级放大,离信息源越远,变动就越大,相应地就在供应链的各个节点产生出一?#35759;?#30340;库存来。常言道,拿信息换库存,就通过共享信息来提高?#35813;?#24230;,从而降低供应链上的库存,这样一旦需求变化了,企业就可以更快地消耗掉不合适的库存、建立合适的库存。在很多服装企业,供应链运营就如黑洞,产品、需求、供应信息孤岛化严重,信息流不通畅,起不到供应链的神经系统的作用,注定供应链的反应速度就慢。究其原因,除了不愿共享信息(关系问题)外,就是缺少合适的it方案(技术问题)。在zara、h&m等顶尖的服装企业里,供应链信息系统无不成为竞争利器,就在于它提高了供应链的?#35813;?#24230;、降低了供应链的库存、增加了供应链的响应度。


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